|
|
1#
发表于 2008-11-8 11:27
| 只看该作者
大学毕业参加工作2年多，都是在制造业（下面有工厂的）公司做企业管理，说是企业管理平常就只是负责行政、人事、后勤、制度的制定执行等方面。08年3月来到现在公司，现在感到很困惑。我简单描述一下现就职的公司，算是小家电行业，职工总人数60~70左右，生产车间就2个，职工工资都是计件制。在我来之前，公司的管理模式是老板负责销售，采购（主外），老板娘负责财务\车间内部管理（主内），两个车间各有一个车间主任，都是老板的亲戚，一个是他的堂哥（此人比较专研技术，跟老板从开厂到现在，年纪大概快60了），一个是他的外甥，财务上就一个60多的老会计。因为这个行业近几年发展比较快，市场很好。老板也觉得光靠自己比较难把企业做大，所以今年3月份招聘了7，8个人过来，其中就包括我，另外5，6个都是做销售的。. L7 [3 E# l5 B+ S+ K8 b8 t4 C- Z
/ ?8 ~) O4 a1 W" X/ k
0 a* }# C+ Y% R' o7 Y& l4 K
" \ G5 C J% ~9 l* f+ V
年初的打算招我过来是负责企业内部管理的，职务是总经理助理，因为老板娘的为人比较苛刻，和两个车间主任的关系也不是很融洽，管理都是采取比较粗鲁的办法，老板是打算老板娘任财务总监只管财务，他们希望我的到来能让公司的管理上一个台阶。在我来之前公司的制度各项几乎是空白，有一些关于工资的制度，其他的就是一些不成文的规定。
0 K1 ]& M. w3 B) |4 U0 D) s- Y2 H k. Q$ r+ h6 ?8 i
+ E' [+ |4 t6 e; j
9 d, X. W9 ~6 _$ \3 f$ Y& X: l3 _因为新劳动合同法的规定，3月份过来之后，第一件事就是根据新劳动法与车间职工重新签订劳动合同，另外制定了一下基本的规章制度，如《请假制度》《门卫管理》《考勤制度》，《人员招聘制度》《辞职管理办法》《销售人员报销制度》等基本规章制度，并在此基础上根据公司的实际情况制作了《员工手册》。
$ P1 n9 f6 b! ?9 c% D- ]1 M* m5 n1 @/ J$ b0 _
5 @3 u3 W- @- `5 X
* D& }0 `( q+ m$ D, f/ b* Z# u( R
从4月份开始，因为公司要申报国家免检产品，所以就把工作重心放到了国家免检的申办上，主要是计量检测体系，标准化管理体系等体系的建立，文件，资料的收集整理。（实质上这几个体系都是形式上的，并没有落到企业的实处，主要是因为企业太小很多地方不健全）% Q$ A* C9 J" L5 Z* i
' j0 _2 o$ p1 H( y& g
。所以从4月到6月这几个月，基本上没有做太多的管理工作，但在各个体系，及制度的建立与执行上，跟车间里有很多接触。基本都对企业的情况有了大体的了解。两个车间主任，他的外甥管的车间（属于产品后道车间），因厂房在另一个不远的地方，以前老板、老板娘除了采购原材料外，都比较少去管理，完全是小作坊模式基本上在那个车间他外甥是个小老板、独立的天地，对我的职位很敏感（因为老板跟他说过，我是他们的领导要他配合我），往往在工作中非常不配合，态度很傲慢，什么政策都不能执行下去，有时候甚至是老板娘，他都不放在眼里，没有产品质量控制意识，更谈不上设备维护，人员绩效管理。在那个车间如果产品做坏了，大不了从新做一台就是了，基本上都这样的意识。（因为我们的产品生产工艺比较简单，外观上大部分都是小细节问题）。不过此车间主任有一大特色，以前是做混混的，社会上还算混的开，因此在车间职工中很有威严，对车间职工不算太苛刻。+ Z. R& a& U/ |3 e
8 D- e4 A& H. z. V5 }' m 另一个车间主任，老板的堂哥，此人非常肯专研，对设备了解也比较多，平常没事喜欢专研管理学，5s管理等理论知识，文化程度不高，按老板的评价是，理论知识是有的，不过是杂的，不成体系。因工作上的磨合与老板娘之间已经是貌合神离。按理说此车间管理应该还可以才对。据了解因职工工资问题， 老板娘为人太苛刻，太吝啬，职工因为计件工资与自己计的小帐不符合，闹矛盾时是又把责任往车间推，让他们去找车间主任查清楚，车间主任就在职工面前说是老板娘扣的，推来推去。导致此车间的人心比较涣散，没有凝聚力，对公司，对管理人员不信任，职工都当上班作是计件赚钱，高兴做就做，不高兴做就走人。
' ~2 }. n k+ M1 t+ i* K! a9 S" e. ~, |( m& @0 `$ x: n5 F* P
# j- x- c# p; W: y1 m/ ?
1 i+ t/ V# W) m3 N8 p销售方面，以前的销售模式是老板各重点省份设置了一级代理，自己负责维护，零散小客户有时候就交给公司的一个行政，现在该行政已转销售。3月份聘请了5，6个本行业的老销售人员成立了销售部，（原本是想聘请一个销售总监，但没有合适的人选），勉强任命了一个销售经理，但是没有完全放权，（因为此人的能力一般，而且极度喜欢排场，摆架子，要权，老板觉得不是合适的总监人选），而且一起来的销售人员都以前就是一个小团体。- X7 P: S4 ~' q, M# @
% x, ?. }# l$ e: m6 y$ i
给了这5，6个销售人员，每人一个省份，独立开发市场，直控各县市市场，不设总代理。到目前为止，业绩表现一般，不算特别好，也不算太差，至少品牌知名度的宣传起到一定作用。但是因为老板、老板娘为人不算太好，抠门、小气、有些事处理起来也不是很圆滑，所以各个销售人员对他们的评价都不好，没有团队凝聚力，几乎都是在单打独斗，有几个销售员私下里都在说老板的为人太差，打算做到过年不了。
; E1 D- {( D9 T% r5 T. O# Z. V* i+ @. ?
（说个经典的事，夏天天气比较热，宿舍里没有空调，有时候不回家，住公司的时候，我们几个职工就去会议室里打地铺，会议室有空调，结果有一天，老板娘当我们的面说“天气太热了，晚上就去会议室里睡”，晚上等我们去会议室打地铺是才发现空调遥控器找不到了，后来发现被老板收到他办公室里，锁起来了。-_-! 我们几个人简直无语了。）: }% A5 D& ^, N; R& g' t
* D+ i4 ^$ d( p% M
" M& D- b5 @0 \; k4 R9 m
' I! V. S0 K) {! T, F说了这么多，只是想把公司的各部分情况介绍得尽量详细点，方便大家帮我分析分析。从6月份做完免检申报，我就把工作重心转移到企业内部管理上来，前道车间（老板堂哥管的那个）因为成本核算比较清楚，因此根据针得老板同意后，设计了一个绩效考核方案，从成本，产量，成品率等几个方面对车间主任，班长进行考核，以调动他们的积极性，不过老板感觉作用不是特别大。因为产品没有专门的质检人员（老板不舍得钱设闲人，由于产品的特殊性，等到成品了也只能了解产品的部分性能，除非用专门的仪器或是实验检测，否则不能完全掌握产品的质量状况，每天的产量大概在3000多左右，不可能每个都检查，分批次查也需要专门的人员才行），产量上去了，产品质量却没有什么变化。
! n" [, F$ y4 L5 }& G) ^9 a/ C% m- a' x' f- u9 z
后道车间，管理上几乎什么都动不了，什么也执行不了，全凭他外甥的方式管理，也算能正常生产，不过因市场的扩大，新招了部分人员。但是新的设备还没有完全到位，所以产能没有完全扩大。2 ^0 {) e( f. k3 _- g5 w2 o4 b
& m9 I% B4 v7 d" V# p+ D
$ a& X' B* m! R0 K* t0 ~4 V3 w0 @. ?' |) i% q
我现在除了负责内部而管理之外，还负责企业网站的维护，企业文化的宣传，人事，公司各个体系文件的建立、应付审查，名牌企业、著名商标、高新科技企业等各项申报工作。& x) y- C$ o* V8 c( v- F+ B
Q3 k% T* U. |7 _, b0 |
我现在面临这样一个困惑的境地。老板娘经常嘴上说车间交给你负责管理了，你要帮我管好，但是我的想法，制度执行不下去的时候，他们什么也没有做，只是叫我多给两个车间主任洗洗脑，当车间管理出现问题就会谴责我了，现在我感觉对企业内部的管理没有一点热情，现在的我就只是老板、老板娘的传话筒，发个文件，发个通知什么的，其他时候就像个局外人，什么事也插不上手，做多错多。老板、老板娘现在对我不满意，觉得当初请我过来管车间，但是什么结果也没有，而我自己也不知道，是不是真的自己的能力太差，不适合做管理？# R2 r- r# E5 n; ?0 r6 y% J
% U& U: Y/ E# P+ N
前几天跟老板谈过一次，如果觉得对我的工作不满意，不能合作下去，我可以选择离职，但是老板又假装说不是，说可能当初对我的工作定位没有想好，大体意思是，暂时还不想我离职（可能是觉得我走了，体系申报、网站维护、企业文化宣传没有人做），虽然老板夫妻的为人实在是不敢恭维，目前也没有说内部管理不用我管了，但是我却不知道该怎么继续这个管理工作，怎样能把这样一个企业管好呢？老板说我的最大一个毛病是虎头蛇尾，很多事没有一直贯彻下去。（但是很多时候不是我不想贯彻下去，而是车间内部根本就不配合，不把我当会事，所以不了了之了。）在这样一个环境里，我要怎么样才能贯彻执行力呢？真诚的希望各位天涯的高手，能帮帮我。
4 _5 k* ^: G0 V1 d c
6 X' `6 R4 L) }- |0 f7 Z, v |
|
